BENARKAH ANDA TAK DAPAT DIGANTI?

BENARKAH ANDA TAK DAPAT DIGANTI?
Everett T. Suters

Sistem mekanis mensyaratkan kemungkinan untuk mengganti seluruh bagian.
Semua bagian dari pesawat terbang harus mempunyai cadangan atau harus bisa
diganti dengan bagian yang sama dari pesawat sejenis. Hal yang sama berlaku
juga di dalam sistem manajemen. Semua bagian di dalam organisasi harus
mempunyai cadangan atau kemungkinan untuk diganti. Jika manajer mempunyai
anak buah yang tidak bisa diganti maka ia bukanlah seorang manajer yang
baik.

Di dalam job description personel manajemen atau non manajemen harus ada
pengaturan yang jelas bahwa pekerjaan itu distrukturkan, didokumentasikan
dan didelegasikan sedemikian rupa sehingga tidak memberi peluang adanya
orang yang tak tergantikan.

Banyak orang di dalam organisasi yang berusaha untuk membuat dirinya tak
tergantikan. Merekla mempunyai asumsi yang salah, yaitu bahwa semakin sukar
mereka diganti semakin aman pekerjaan atau jabatan mereka. Semakin mereka
tidak tergantikan maka semakin berharga mereka di mata organisasi. Ini
adalah hal yang salah dan merupakan paradoks manajemen. Orang-orang yang
tidak bisa tergantikan merupakan batu sandungan bagi kemajuan teman-teman
lainnya di dalam organisasi. Ia merupakan rintangan bagi seseorang di
bawahnya yang ingin tumbuh dalam pekerjaannya.

Orang-orang yang tak tergantikan juga merupakan gangguan bagi atasan. Jika
seseorang menjadi sukar untuk diganti maka masalah-masalah di dalam
organisasi acapkali berkembang menjadi keadaan darurat, dan keadaan ini
mudah sekali berkembang menjadi sebuah krisis. Pada saatnya nanti ia harus
meninggalkan pekerjaannya, dan tanggung jawab yang dipikulnya itu terpaksa
diambil alih oleh atasan; bukan oleh anak buahnya, sebagaimana lazimnya.
Lalu sang atasan tergopoh-gopoh harus mengatur dirinya agar bisa keluar dari

situasi ini, karena di atasnya tidak ada lagi seseorang yang menjadi tempat
ia mengalihkan tanggung jawab itu. Dan yang lebih parah lagi, pada saat yang

sama, direktur juga mempunyai pekerjan yang harus dilakukannya sendiri.

Di dalam organisasi usaha yang kecil, pimpinan seringkali enggan
mendelegasikan atau tak mampu mendelegasikan pekerjaan, karena ia tak
mempunyai orang yang tepat di dalam organisasinya. Pada hakekatnya, sindrom
bos yang tak tergantikan ini menjadi penyebab utama tingginya angka kematian

bisnis kecil, dan juga menjadi penyebab banyaknya bisnis kecil yang tak bisa

berkembang. Sukar atau mudahnya seorang manajer diganti seringkali menjadi
pembeda antara suatu sistem manajemen yang efektif dan manajemen "warung
kopi".

Adanya orang yang sukar untuk diganti adalah hal yang biasa terjadi di
banyak organisasi. Tapi pemecahannya mudah saja: cuti. Atasan orang yang
sukar untuk diganti itu seyogyanya sudah jauh-jauh hari mengingatkannya
untuk mengambil cuti selama satu atau dua minggu. Dewasa ini umumnya orang
jarang mengambil cuti dan seandainya ia mengambil cuti maka itu pun hanya
untuk masa satu atau dua hari.

Karyawan yang diminta untuk mengambil cuti hendaklah bisa menyusun suatu
rencana pengalihan tanggung jawab selama ketidakhadirannya. Karena itu
jugalah, anda perlu mengingatkannya jauh-jauh hari sebelumnya agar karyawan
tersebut mempunyai cukup waktu untuk meikirkan berbagai konsekuensi yang
mungkin timbul akibat ketidakhadirannya dan mulai melakukan tindakan untuk
mengatasi konsekuensi tersebut. Dan, jauh-jauh hari pula sang atasan harus
memberi isyarat bahwa ia tak akan mengambil alih tugas tersebut darinya.

Selama si karyawan cuti, tentu saja ada beberapa masalah yang timbul, dan
pimpinan puncak terpaksa harus turun tangan langsung. Tapi dalam hal ini
para pimpinan sudah mempunyai kesempatan untuk melihat apa yang terjadi dan
melakukan tindakan perbaikan. Lalu, bila si karaywan kembali dari cuti, maka

uraian pekerjannya tentu perlu diperbaiki, sehingga si karyawan lebih bisa
diatur dan diarahkan demi kebaikannya sendiri, kebaikan anak buahnya, dan
kebaikan organisasi.

Apakah anda juga termasuk dalam kategori orang yang tak bisa digantikan?
Untuk mengukur hal ini, cobalah untuk menjawab pertanyaan berikut ini:

1--Apakah anda mengambil seluruh hak cuti anda, ataukah anda mencicilnya
satu dua hari setiap kali anda mengambil cuti?

2--Bila sedang cuti, apakah anda selalu menelepon kantor dan mencoba
melakukan pekerjaan anda dari jarak jauh?

3--Manakah yang lebih anda tekankan, memanajemeni aktivitas atau
memanejemeni hasil?

4--Apakah anda demikian sibuknya, sehingga berbicara dengan anak buahpun
hanya pada jam-jam tertentu yaitu sebelum dan sesudah jam kantor?

5--Apakah di antara bawahan anda ada gejala frustasi dan moral yang rendah?

6--Manakah yang lebih banyak terjadi: anak buah anda dipromosikan pada
jabatan yang lebih tinggi di dalam organisasi anda, atau anak buah anda
mendapat promosi yang lebih tinggi di luar organisasi anda?

7--Seberapa sering masalah berkembang menjadi keadaan darurat, dan keadaan
darurat menjadi krisis, bila anda tidak hadir di kantor?

8--Bila anda sedang tidak berada di kantor, siapakah yang menangani
pekerjaan anda? Apakah anak buah atau atasan anda?

Masalah ini bukanlah sesuatu yang mengada-ada. Banyak orang mengalaminya,
dan merasakan betapa sakitnya menjadi orang yang sukar untuk digantikan.
Penulis sendiri pernah merasakan bagaimana tertekan dan cemasnya karena
tidak bisa tenang meninggalkan pekerjaan. Setelah saya nyaris mati karena
beban pekerjaan itu, maka barulah saya membuat suatu rencana yang terarah
untuk menata diri keluar dari situasi tersebut. Untungnya, saya adalah
pemilik dari perusahaan saya, sehingga tak ada seorang pun yang langsung
mencela kesalahan saya atau menekan untuk mengubah cara saya.

Kritik yang paling keras yang bisa dilontarkan pada seorang manajer adalah
apabila ia kelihatan sukar untuk digantikan atau apabila ia mentolerir
adanya orang-orang yang sukar untuk diganti di kalangan anak buahnya. Dan
seorang manajer yang baik haruslah mengambil berbagai langkah yang
diperlukan untuk menata dirinya keluar dari keadaan ini. (180401)

(Everett T. Suters, Bisnis dan Manajemen)